Führung von schwierigen Mitarbeitenden – Kommunikation, Konfliktlösung und Kooperation

Unter schwierigen Mitarbeitenden versteht man Personen, deren Verhaltensweisen die Arbeitsabläufe, die Teamdynamik oder das Betriebsklima negativ beeinflussen. Es geht dabei nicht um den Charakter, sondern um konkretes, beobachtbares Verhalten wie etwa mangelnde Zuverlässigkeit, ständige Kritik oder geringe Kooperationsbereitschaft. Ziel für Führungskräfte ist es, die Ursachen zu verstehen und das Verhalten konstruktiv zu adressieren, anstatt die Person pauschal abzustempeln.

Schwierige Mitarbeitende lassen sich oft nach ihrem Verhalten typisieren, zum Beispiel als Low-Performer, die wenig leisten, oder als Rebellen, die Autorität untergraben. Andere Beispiele sind notorische Pessimist:innen, die die Stimmung trüben, oder Einzelgänger:innen, die Teamarbeit blockieren. Solche Einordnungen können helfen, den richtigen Umgang zu finden, sollten aber nicht zu einem starren Schubladendenken führen.

Die Ursachen für problematisches Verhalten sind vielfältig und können bei der Person selbst, bei der Führung oder in den Rahmenbedingungen liegen. Häufige Auslöser sind persönliche Überlastung, mangelnde Motivation, unklare Aufgabenstellungen durch die Führungskraft oder eine als ungerecht empfundene Behandlung. Auch ungelöste Konflikte im Team oder fehlende Wertschätzung können problematisches Verhalten begünstigen.

Low Performer sind Mitarbeitende, die über einen längeren Zeitraum die quantitativen und qualitativen Erwartungen an ihre Rolle nicht erfüllen. Anzeichen dafür sind häufig verpasste Fristen, eine hohe Fehlerquote, eine negative Grundeinstellung oder eine deutlich geringere Arbeitsleistung im Vergleich zu Kolleg:innen. Wichtig ist, eine vorübergehende Leistungsschwäche von einem dauerhaften Zustand zu unterscheiden und frühzeitig das Gespräch zu suchen.

Ein wirksames Kritikgespräch erfordert eine gute Vorbereitung, eine ruhige Atmosphäre und eine klare Struktur. Beginnen Sie mit einer sachlichen Ich-Botschaft, beschreiben Sie das konkrete Verhalten und dessen Auswirkungen ohne Vorwürfe und geben Sie der anderen Person Raum für ihre Sichtweise. Ziel ist es, gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten und verbindliche, nachvollziehbare nächste Schritte zu vereinbaren.

Begegnen Sie Widerstand und Ausreden ruhig und beharrlich, indem Sie das Gespräch immer wieder auf das eigentliche Thema lenken. Stellen Sie offene Fragen, um die Hintergründe der Einwände zu verstehen, und signalisieren Sie, dass Sie die Perspektive Ihres Gegenübers ernst nehmen. Bleiben Sie gleichzeitig bei Ihrem Standpunkt und machen Sie klar, welcher Rahmen nicht verhandelbar ist, um das Gespräch konstruktiv zu halten.

Um unmotivierte Mitarbeitende zu motivieren, ist es entscheidend, im persönlichen Gespräch die Ursache für die Antriebslosigkeit zu ergründen. Zeigen Sie ehrliches Interesse und Wertschätzung und versuchen Sie, neue Anreize zu schaffen. Dies kann durch die Übertragung neuer, sinnstiftender Aufgaben, das Aufzeigen von Entwicklungsperspektiven oder die Gewährung von mehr Eigenverantwortung gelingen.

Verursacht eine Person wiederholt Konflikte, müssen Sie als Führungskraft moderierend und klärend eingreifen. Führen Sie zunächst Einzelgespräche, um die unterschiedlichen Perspektiven zu verstehen, bevor Sie die Beteiligten zu einem moderierten Gespräch mit klaren Regeln zusammenbringen. Ziel ist es, nicht die Schuldfrage zu klären, sondern eine gemeinsame Lösung zu finden und zukünftige Eskalationen zu vermeiden.

Die Konsequenzen bei Fehlverhalten sollten einem klaren, stufenweisen Vorgehen folgen, das von einem Feedbackgespräch über eine Ermahnung bis zur Abmahnung reicht. Als letzte Konsequenz kommt eine verhaltensbedingte Kündigung in Betracht. Wichtig ist, dass die Maßnahmen verhältnismäßig sind, transparent angekündigt und konsequent umgesetzt werden. Für rechtssichere Schritte ist die Abstimmung mit der Personalabteilung unerlässlich.

Psychologische Sicherheit entsteht, wenn Mitarbeitende Meinungen, Fehler und Bedenken ohne Angst vor negativen Konsequenzen äußern können. Als Führungskraft fördern Sie dies, indem Sie aktiv zuhören, Wertschätzung für Beiträge zeigen und auf Fehler konstruktiv statt bestrafend reagieren. Ein transparenter und verlässlicher Führungsstil schafft so das nötige Vertrauen für offene und ehrliche Gespräche auf Augenhöhe.